Блог

ESP. Построение информационного потока. Часть 1

Перевод выступления Janice Linden-Reed.
Оригинал видео на английском языке можно посмотреть ниже.


Сегодня мы более конкретно поговорим о каденциях, но прежде, чем углубляться в понятие ESP, поговорим о Канбан, потому что Канбан действительно лежит в основе планирования сервисов уровня предприятия (ESP — Enterprise Services planning). Канбан — это способ организовать работу и управлять ею. Канбан-система предназначена для уравновешивания спроса (это запросы на выполнение работы) и возможности (способность выполнить эту работу).


Как это происходит: вы наблюдаете за выполняемой вами работой и тем, КАК вы её выполняете, вы определяете риски и болевые точки, а также возможности для улучшения, а затем вы применяете методы. Есть много различных методов, которые мы используем, начиная с WIP-лимитов, классов обслуживания, распределения мощностей, и множество показателей, которые вы измеряете, таких как, например, управление временем производства (Lead Time).


Планирование сервисов уровня предприятия (ESP) — это полная система управления с Канбаном в центре. ESP будет координировать стратегические инициативы с текущими возможностями их реализации. Это то, что мы называем «воплотить в жизнь». Речь идёт о постановке целей, которые соответствуют тому, что мы на самом деле можем достичь, и, конечно, всегда стараемся сделать.

Вот элементы, которые действительно являются ключевыми для планирования сервисов уровня предприятия (ESP):

  • Канбан
  • Петли обратной связи или каденции
  • Вероятностное прогнозирование
  • Управление рисками
  • Формирование спроса и улучшение возможностей

Если вы посмотрите на ESP-каденции и как на самом деле работает ESP, то это может показаться вам немного знакомым:

  • Мы берём данные и другую собранную информацию из каждой Канбан-системы.
  • Наблюдаем за сигналами о необходимости настройки системы:
а) вы не выполняете работу, как обещали.
б) у вашего клиента есть неудовлетворённость или новый запрос.

Или
  • Рассматриваем текущий статус и решаем, как двигаться дальше:
а) какая работа в действительности будет выполнена? Что нужно вытянуть дальше?
б) как мы можем справиться с новыми конкурирующими продуктами?
  • Обсуждаем и принимаем решение о действиях:
а) меняем политику
б) применяем методы для формирования спроса или изменения мощности и т. д.
  • Сообщаем решения.

На самом деле это тот же процесс, который мы использовали для Канбан, но он выполняется в более широком масштабе сети. Ещё одна вещь о ESP, которую следует иметь в виду — многие люди говорят, что это просто масштабируемое решение. И это так. Но большая часть ценности ESP заключается в том, что оно улучшает общение и сотрудничество. И это снова выводит его на другой уровень, так что речь идёт не только о том, чтобы стать больше и масштабнее. Речь идёт о более скоординированном общении, в том числе с Upstream. Мы собираемся рассматривать каждую службу отдельно в ESP.


Мы не собираемся создавать для этого огромную «доску для досок». Мы говорим, что каждый сервис является самостоятельным, имеет свои отдельные потребности и будет иметь отдельную Канбан-систему. Но тогда, чтобы объединить их в одну сеть, мы будем использовать ESP. Петли обратной связи (ESP-каденции) дадут нам механизм, позволяющий взглянуть на наши существующие результаты и сравнить их с нашими желаемыми результатами. Для таких вещей, как наши стратегические инициативы, одна из самых важных задач в ESP — это поиск соответствия целям, и это говорит о том, удовлетворяем ли мы наших клиентов во всех сегментах нашего рынка. Когда мы говорим «клиент», мы говорим о внутреннем и внешнем потребителе, ведь вы можете получить заказ от людей внутри вашей компании. И, конечно же, у вас есть сторонние клиенты. И, конечно, достигаем ли мы наших стратегических целей.

Повторю, что сказал Дэвид Андерсон о принципах масштабирования: «Используйте Канбан-каденции в качестве системы управления, которая уравновешивает все эти различные Канбан-системы в вашей организации и приводит к более качественной поставке сервисов».

Принципы масштабирования


  1. Проектируйте сервисно-ориентированно по одному сервису за раз.
  2. Проектируйте каждую Канбан-систему используя STATIK, не пытайтесь разработать грандиозное решение в масштабе предприятия.
  3. Используйте Канбан-каденции в качестве системы управления, которая уравновешивает все эти различные Канбан-системы в вашей организации и приводит к более качественной поставке сервисов

Рассмотрим подробно Канбан-каденции. На первый взгляд кажется, что они состоят только из митингов. Но мы не проводим их непрерывно и каждый день. Мы рассмотрим все виды митингов и точно определим, как они работают, зачем они, и как взаимодействуют.


Верхняя часть диаграммы о том, как «делать вещи лучше». А нижняя часть относится к тому, как «завершать работу». Часть слева, которая включает обзор стратегии и митинг по пополнению запасов — это о том, как «делать правильные вещи», а именно: выбор, планирование и последовательность работы. Один из ключей к пониманию — расшифровать слово «Ревью» (Review). Если мы говорим о «митинге», то это на самом деле относится к той работе, которую мы выполняем сейчас, которая сейчас находится в стадии разработки, или вот-вот должна была быть поставка. Когда мы говорим «обзор», то это больше похоже на: «Эй, давайте сделаем шаг назад и посмотрим на систему. Посмотрим, как всё идет. Давайте посмотрим, как мы могли бы настроить эту систему». В Канбан мы часто говорили о наличии рычагов или о том, что вы можете немного изменить что-то, улучшить свою производительность и улучшить свои результаты. Именно на этих ревью мы говорим об этом.

Другой способ взглянуть на это: у нас есть «набор поставки сервиса», и «набор улучшений или эволюции». Ревью полагаются на улучшения и эволюционные изменения, с которыми они очень связаны. Мы просто продолжаем сохранять поток работы. Давайте разберёмся в значении стрелок.

Набор улучшений или эволюции

Набор поставки сервиса

Зеленая стрелка —это наш поток информации. Это как раз то, что мы хотим сказать: «Эй, примите во внимание эту информацию, эти данные или эту обратную связь, когда вы принимаете решения». Красная стрелка — это поток изменений — место, где мы приняли решения. У нас есть рекомендуемые действия, чтобы что-то изменить, и это, конечно, основано на этой информации о потоке.

Я также собираюсь сказать кое-что о ролях (участников в Канбан-системе). Поскольку это довольно новая и несколько спорная вещь. Так, например, если мы посмотрим на Канбан-доску ниже: у нас есть роли на восходящем потоке (upstream) и на нисходящем (downstream), а также у нас есть центральный пункт принятия обязательств.


Все используют разные термины. Так, некоторые организации обычно используют термин «менеджер поставки сервиса» (SDM). Есть много разных ролей в нисходящем потоке, которые вы можете назвать как «менеджер поставки сервиса». В восходящем потоке у нас есть «менеджер сервиса запросов» (SRM). Я полагаю, вы могли бы перевести его как «владелец продукта», но в основном они собираются принять то, что они будут иметь дело с различными опционами, которые поступают, которыми вы управляете на более высоком уровне. Соответственно, далее я буду использовать именно эти термины, чтобы вы понимали, о чём речь.

Продолжение читайте во второй части серии статей «Построение информационного потока».