Блог

Agile и Agility. Что там с вашей трансформацией?

Статья Алексея Пименова (2018 г)

Последние два года можно чётко назвать годами крупных Agile-трансформаций. Трансформации плотно захватили умы людей: сейчас всё что ни попадя называют трансформациями (наверное даже дома, процесс мытья посуды называют трансформацией к чистоте тарелок), под это собираются огромные форумы, этому посвящены десятки статей и выступлений, куча бизнес тренеров на этом делает свой бизнес… но не будем об этом. Нам (или мне) больше интересны Agile-трансформации, в результате которых должны (видимо) появляться Agile-организации. Об этом и поговорим.


Итак, начнем с Agile-организаций. Что это? На этот вопрос, порой, нет ответа у самих лидеров Agile-трансформаций и владельцев бизнеса. Задайте им вопросы:

  • Что такое Agile-организация?
  • Как мы поймём, что процесс трансформации закончен и мы уже Agile?

На эти вопросы, зачастую, вы не получите прямого ответа, в худшем случае будет абстрактная болтовня, в самом неэкологичном случае, вам эти вопросы просто вернут (типа сами и говорите, что это такое). В идеальном случае нам скажут, что это организации, которые все разделяют Agile-ценности, а может даже и пользуются Agile-принципами.

Посмотрим поглубже. Если вам просто ответили какими-то абстрактными речами про то как: «Корабли бороздят…» то это у вас в организации так называемый Bandwagon Effect — термин, который в русском языке имеет аналог: «Все пацаны с крыши прыгнули, ну и я тоже». Чем это чревато? Да просто тем, что это усиливающаяся петля. Количество организаций, которые хотят идти в ногу со временем и быть модными, смотря на другие организации, которые пошли путем трансформаций, затевают трансформации у себя. Что мы после этого наблюдаем? Ну, чтобы говорить об экономическом эффекте должно пройти больше времени, но пока мы можем наблюдать различные выступления на профильных и непрофильных конференциях об эпичных результатах, борьбе и светлом будущем, которое практически наступило, а если пообщаться с людьми в этих организациях — видим, что не всё так красиво и картинка с выступления вообще не бьётся с реальностью.

Если ответ на вопрос вам просто вернули — то тут тоже ничего хорошего. Ну представьте себе, вы инженер или скрам-мастер или аджайл-коуч организации и вам вот так ответили на вопрос, а вас таких (инженеров, скрам-мастеров и т. п.) в организации много и каждый должен сам себе придумать своё определение Agile-организации. Это попахивает тем, что у вас нет простого выравнивания (alignment) к цели, это ведёт к броуновскому движению в поисках того самого Agile или вообще к реализации басни Крылова про лебедя, рака и щуку.

Ну и третий ответ — все в организации должны разделять Agile-ценности и возможно следовать Agile-принципам (про принципы говорю «возможно» исходя из того, что принципы они более IT-шные и продуктовые, а Agile сейчас стараются применить в разных контекстах). Ну come on, вы реально считаете, что вся организация, от охранника и уборщицы должны жить согласно Agile-ценностям? И ваш охранник на ресепшене, пользуясь ценностью «люди и их взаимодействие над процессами и инструментами» должен в вашу организацию пропустить человека, не пользуясь пропускным режимом и инструкциями, а потому что с ним можно договориться? Ну таких абсурдов можно предложить очень много. Да! да! да!, меня можно закидать аргументами типа: «Ну ты перегибаешь», но я задамся ещё одним вопросом: «А как, вы поймете, что все разделяют эти Agile-ценности? А не мимикрируют под них или саботируют их целыми подразделениями?» Люди — это очень сложные существа и они могут легко эксплуатировать ситуацию в свою сторону и для своих целей и они не поделятся всем этим ни с вами, ни с «командным психологом», потому что это в их интересах — выживать в компании и мимикрировать под среду. Получается очень сложная ситуация, надо всё делать прозрачным, надо очень много контроллеров (в нашем случае в виде аджайл-коучей) которые будут эти вещи выявлять и проводить работу — кого-то «поломать» коучинговой палкой, а кого-то просто уволить из компании, за несоответствие Agile-ценностям (и это будет не зависеть от профессиональных навыков специалиста). Это всё попахивает определённой Agile-диктатурой и классовым разделением, а также огромными расходами на коучей и консультантов, при уходе из компании которых начинается возврат к предыдущему состоянию.

Но не будем о плохом. Если уж я рассказал про то, как неправильно, то надо бы рассказать и о том, как правильно.

Давайте посмотрим на ваш бизнес. Если вы живете в реальном мире, то для выживания и развития вашему бизнесу нужно:

  • Иметь какие-то продукты или услуги, которые просто генерируют cash за счёт которого компания существует. Эти продукты вы делаете давно, делаете эффективно и с ними у вас все понятно.
  • Иметь какие-то инициативы по развитию продуктов или услуг, которые должны дифференцировать вас от ваших конкурентов. И тут как раз идут кучи разных экспериментов и гипотез, направленных на удовлетворение клиентских потребностей.
  • Иметь какие-то инициативы по созданию новых продуктов или услуг, которые вообще могут иметь disruptive (разрушительную) природу для вашей бизнес-модели и вообще сегмента бизнеса, но они могут породить новое поколение продуктов и услуг и вообще сделать разворот (то что мы называем словом pivot) компании в сторону каких-то новых вещей, что будет двигать бизнес вперёд в новое качество
  • Иметь смелость отстреливать продукты, которые пусть еще и генерируют cash, но тянут на себя очень большие затраты на поддержание и сохранение лояльности клиентов.

Если у вас нет первого, вы можете остаться без штанов. Если у вас нет второго, то вас сожрут конкуренты. Если у вас нет третьего, вы просто можете вылететь из бизнеса из-за того, что мир движется вперёд (ну это примеры типа того, как вылетел Kodak и т. п.). Если у вас нет четвертого, то вы просто не можете нормально работать над первыми тремя пунктами и идти вперед, потому как четвёртый пункт — это гиря, привязанная к вашим ногам.

Теперь посмотрим, с точки зрения того, кто должен работать над этими четырьмя пунктами и как это должно осуществляться. Достаточно очевидно, что с первым пунктом очень хорошо работа пойдёт с тем, что мы привыкли называть регулярным менеджментом и управлять тут эффективнее всего будут именно менеджеры. Работа может идти как поточно, так и в проектной модели, и тут очень хорошо работает инструментарий наработанный за последние 100 лет эволюции менеджмента.

Второй пункт выглядит как поиск решения в комплексной среде (по модели Кеневин), здесь мы работаем с гипотезами и пытаемся их проверить быстро и дешёво, чтобы в конечном случае найти те вещи, которые отзовутся в сердцах потребителей и мы начнём на них зарабатывать. Вот тут как раз очень хорошо подходят Agile-подходы. Работа строится мотивированными профессионалами, им даётся большая свобода действий и они уже не управляются, а направляются согласно стратегии компании.

Третий пункт — это вообще, по сути, внутренние стартапы. Здесь нужны интрапренеры (внутренние предприниматели), люди с очень нестандартным мышлением и инструменты генерации и быстрой валидации гипотез. Думаю сюда хорошо зашли бы Design Sprint, Design Thinking и т. п.

Четвёртый пункт — тут нужны хладнокровные и расчётливые люди, которые понимают когда надо сказать «Стоп!» и умеют это делать хладнокровно.

Очень интересная картинка получается. На неё можно наложить ещё и разные механизмы финансирования деятельности, разный фокус на этапы работы с воронкой, или даже разные сегменты потребителей, на которые идёт фокус (энтузиасты, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство, отстающие). Это и интересно, и логично, и это посложнее будет, чем предложение добиться успеха, реорганизовав вашу компанию в самоорганизующиеся команды. Но самое главное я ещё не сказал.
А самым главным будет то, что это всё должно как-то управляться. Продукты должны находиться, доводиться до состояния, когда они удовлетворяют потребность клиента, зарабатывать деньги компании и убираться для того, чтобы открыть дорогу новым продуктам. С какой скоростью это должно происходить? Как часто это всё должно пересматриваться? Как должны быть распределены ресурсы компании по этим четырём пунктам? А вот это уже Стратегический Менеджмент.

Стратегия компании определяется, учитывая текущий портфель продуктов и услуг и изменения внешней среды бизнеса. Согласно стратегии мы пересматриваем этот портфель и перебалансируем ресурсы компании для соответствия возможностей по реализации портфеля с потребностью. А если посмотреть на то, как меняется в современном мире внешняя среда бизнеса, то мы заметим, что скорость пересмотра этой стратегии начинает расти и фокус стратегии начинает уходить от классической Портеровской модели, связанной с позиционированием, на другую модель — клиентоцентричную. И я бы даже сказал больше — на модель создания восторга у клиентов. И именно это, друзья, называется термином Business Agility.

Business Agility — это способность компании реагировать на изменения внешней среды. Это инструменты стратегического менеджмента XXI века, направленные на получение восторга у клиентов, и как результат — долгая и счастливая жизнь компаний, мешок денег у стейкхолдеров, прекрасные рабочие места у сотрудников.
А вы всё про ценности, да про ценности…

Резюмируем: Прежде чем затевать Agile-трансформацию, приведите в порядок стратегию (а если она в порядке, то проведите её обзор), найдите те места в организации, где по контексту хорошо подойдут Agile-подходы. Определитесь с целями и показателями (и обязательно замерьте текущие показатели эффективности, чтобы потом было с чем сравнить) и только тогда начинайте. Вот тогда всё будет хорошо.