Блог

Гибкость бизнеса не имеет ничего общего с масштабированием Agile

Статья Мартина Азиза, опубликованная на medium.com.
Оригинал статьи

Развитие Agile-подхода стало очень популярным за последние годы. И вполне заслуженно — это было реакцией на неустойчивые методы в индустрии разработки ПО. В свою очередь Agile привёл к значительным улучшениям в поставке ПО. С таким успехом вполне естественно стремиться к расширению Agile-практик на всех уровнях предприятия. Такой подход упростил бы ситуацию, но столкнулся с некоторыми фундаментальными проблемами, если учесть, что цели на разных уровнях организаций существенно различаются. Давайте рассмотрим гибкость с точки зрения трёх уровней абстракции внутри организаций: Предприятие, Сервис (Продукт) и Команда.

Гибкость предприятия — выживаемость


Вы можете вернуться на несколько тысячелетий назад, чтобы понаблюдать за предприятиями и сделать вывод — их главная цель на самом деле не в том, чтобы иметь лучший продукт или услугу для своих клиентов, а просто выжить. Предприятия стремятся осуществлять деятельность, которая приведёт к той или иной форме отдачи — прибыли, избегая при этом негативных последствий в виде убытков. Поскольку выгоды и последствия не могут быть гарантированы, деятельность, которую ведут предприятия, по сути, является риском. И предприятие продолжает выживать до тех пор, пока различия между доходами и последствиями позволяют ему иметь возможность (доступ к ресурсам) продолжать принимать на себя будущие риски. Предприятия, которые достигают точки, когда они больше не могут эффективно принимать будущие риски, находятся на «абсорбирующем барьере», или в более привычным нам термине — в состоянии банкротства.

Учитывая, что предприятия занимаются бизнесом, чтобы брать на себя риски в пределах зоны выживаемости, бизнес-стратегию теперь можно рассматривать как выражение того, какие допустимые риски может принять предприятие для поддержания выживания. Хорошие стратегии идут на риски приносящие большую отдачу и в то же время ограничивают воздействие негативных результатов.

Зная это, компании могут предпринять действия, чтобы расширить влияние положительных аспектов риска и ограничить подверженность отрицательным — это бизнес-стратегия.

Но как это сделать? Всё начинается с лучшего понимания ваших клиентов — достаточно ли вы понимаете их цели? И каковы критерии соответствия, которые заставят их выбрать ваше предложение по сравнению с предложением другого бизнеса? Знание факторов, влияющих на выбор вашего клиента, имеет большое значение для выбора стратегии, которая принесёт организации положительные результаты. Это помогает лучше определить ваши сервисы: каким бизнесом мы должны заниматься, какие функциональные и нефункциональные особенности необходимы и какие из них влияют на какие части нашего рынка?


Частично ограничивая воздействия негативных последствий означает, что ваша стратегия жизнеспособна, если она соответствует возможностям ваших предприятий. Таким образом, компании с ограниченными возможностями имеют ограниченный выбор стратегий, которые они могут использовать. Расширение возможностей организации расширяет диапазон возможных стратегий, из которых она может выбирать. И наоборот, недостаток возможностей может сузить их. Возможно, даже до такой степени, что никакие доступные стратегии не подойдут компании для выживания.

Гибкость предприятия означает способность постоянно согласовывать свою стратегию с вашим рынком и соответствующими возможностями.

Это можно выразить как форму ликвидности: можем ли мы преобразовать идеи в жизнеспособные опционы по курсу, который соответствует нашей стратегии, и как быстро мы можем затем преобразовать эти опционы в готовые рыночные поставки.

Гибкость продукта и сервиса — сервисная ориентация


Результат компании, ищущей правильную стратегию — это выполнение стратегии с помощью набора продуктов и / или сервисов. Услуги — это просто акт предоставления чего-то ценного другой стороне, и поэтому полезно думать обо всех вещах, как о сервисах. Продукты можно рассматривать, как конструкцию состоящую из набора сервисов, которые были упакованы определённым образом.

Чтобы предприятие было конкурентоспособным, его услуги должны соответствовать своей цели. Например, кофейня должна предоставлять кофе, который находится в пределах приемлемого порога вкуса, температуры и времени ожидания. Этими критериями соответствия сервиса необходимо управлять — это повестка сервисной ориентации на данном уровне организации.

Распознаваемость клиентом

Аспекты этой сервисной повестки могут включать в себя обеспечение понимания целей клиента во всей организации. Знает ли каждая группа/отдел/команда предназначение того, над чем они работают? Выражается ли работа в терминах цели заказчика или как нечто совершенно неузнаваемое заказчиком? Без этого знания, решения и вытекающие из них действия могут сильно расходиться, что приводит к неприемлемым срокам поставки или несоответствию другим критериям соответствия.

Поток

Сервисы в самых сложных организациях требуют значительного сотрудничества между командами и отделами. Учитывая, что большинство команд не сидят сложа рук в ожидании запросов от других групп, запросы между группами являются источниками очередей и ожидания. Обращая внимание на чрезмерно высокий коэффициент утилизации (и многие другие источники задержек), сервисы могут значительно улучшить свой поток. А это улучшает их предоставление с точки зрения времени, качества и предсказуемости.

Неоднородность клиентов

Сервисы также понимают, что у клиентов есть несколько целей, и поэтому критерии соответствия могут варьироваться в зависимости от категории клиентов. Затем сервисы могут достичь баланса, избегая предоставления чрезмерного сервиса в одних областях, чтобы они могли привлечь ресурсы на недостаточный сервис в других. Вы можете увидеть повседневные примеры этих классов обслуживания в находящихся по соседству сетях быстрого питания, просто отметив разницу в скорости обслуживания, сделав заказ через окно из автомобиля и внутри ресторана. Гибкость на этом уровне связана с сервисной повесткой: понимание цели клиента и формирования потока для её достижения.

Гибкость Команды — практики устойчивости


Когда мы начинаем понимать команды и отдельных людей, это возвращает нас к первоначальной Agile-повестке. Именно здесь устойчивость выражается как в человеческих, так и в технических практиках. Независимо от того, использует ли команда Scrum, Командный Канбан, XP или что-то ещё, они пытаются прийти к способам стабильной работы. Команды избегают чрезмерную нагрузку, достигая правильного баланса работы при ограничении объёма работы, которую они берут на себя. Прозрачность поощряется для улучшения циклов обратной связи и обеспечения децентрализованного принятия решений. Распространённые задержки и источники сбоев также устраняются с помощью современных технических практик. Я не собираюсь заходить слишком далеко в этом вопросе, так как существует множество отличных ресурсов по Agile и командам.

Agile на всех уровнях, но без масштабирования


Бизнес-гибкость — это достижение нужной гибкости на всех уровнях организации. На уровне предприятия она должна способствовать повышению выживаемости. На уровне сервисов она должна способствовать ориентации на сервисы. А на уровне команд — должна способствовать устойчивости. Компаниям требуются все три повестки. Но, учитывая разные потребности на каждом уровне, они не смогут удовлетворить их, пытаясь воспроизвести и расширить подходы Agile-разработки в масштабах всей компании.